De fait, l’arrivée sur le marché du travail de cette génération, connue aussi sous le nom de milléniaux, laissait présager des défis de taille pour les entreprises et les organisations.
Que s’est-il passé ?
Cohorte démographique peu nombreuse à l’instar des X, la génération Y est issue d’une société axée sur le plaisir, le divertissement, le temps court. Dans les pays industrialisés, au tournant des années 1980, l’éducation s’est davantage orientée vers l’épanouissement individuel, au détriment de la rigueur, de la discipline, de l’effort et du temps long, des valeurs issues de la génération silencieuse et des baby-boomers. Le Moi d’abord s’est imposé. Depuis, devenir adulte (savoir se fixer), en acceptant les limites, les contraintes et les responsabilités que cela suppose, n’est désormais plus à la mode.
Encouragés dès leur plus jeune âge à exprimer leurs émotions et à donner leurs opinions sur tout à la maison comme en classe, les Y sont parvenus sur le marché du travail avec le même désir d’expression, de reconnaissance et de valorisation, poussant même l’audace jusqu’à remettre en question les décisions de leurs supérieurs. À coup de revendications incessantes amorcées par la génération X, les Y ont peu à peu transformé l’organisation et la conception même du travail afin qu’il réponde à leurs aspirations : la mobilité, la collaboration, la transparence. Les Z leur emboîtent maintenant le pas.
L’argent d’abord ?
Depuis deux décennies, les employeurs s’interrogent sur les meilleures pratiques pour recruter, mobiliser et fidéliser les employés, dans un bassin de main-d’œuvre de plus en plus volatile et instable. Doit-on encore avoir recours à la rémunération pour les attirer ?
Au Québec, le gouvernement de la CAQ a lancé une vaste campagne éclair pour recruter 10 000 aspirants préposés aux bénéficiaires pour les centres d’hébergement et de soins de longue durée (CHSLD) durement éprouvés par la pandémie de la COVID-19. En plus d’être payés durant une formation accélérée de trois mois, les candidats sélectionnés auront droit à une rémunération permettant de toucher un salaire annuel de près de 50 000 $. Une seule obligation : s’engager pour une année entière à travailler à temps plein dans un CHSLD. Plus de 90 000 personnes ont répondu à l’appel. Une campagne publicitaire a montré clairement que ce recrutement massif ciblait les jeunes. « Thérèse, 88 ans, et Henri, 78 ans, ont déjà eu ton âge et, un jour, peut-être, tu auras le leur, mais en attendant, ils ont besoin de ta force, de ta détermination, de ta bonne humeur et de toute ton humanité », souligne-t-on dans la publicité.
Cela n’est qu’un exemple d’une situation qui nécessite une profonde réflexion de la part des employeurs et de chacun d’entre nous. Même lorsque nous sommes en danger d’une grave pénurie de main-d’œuvre, devrions-nous accepter de recruter des candidats en misant surtout sur le salaire ? Si c’est le cas, nos pratiques managériales seront mises à rude épreuve et les défections, nombreuses.
Des pistes de solution
Le choc des générations, c’est d’abord apprendre à comprendre que plusieurs réponses aux questions des entreprises se trouvent d’abord dans un rapprochement entre les valeurs verticales (objectifs, résultats, performance, long terme) et les valeurs horizontales (flexibilité, collaboration, réseaux, court terme).
Ainsi, il est impératif de se demander comment concilier la raison d’être principale de son entreprise (servir les clients, faire du profit, créer des emplois, innover) avec les attentes de ses collaborateurs (gagner de l’argent, s’accomplir, apprendre, être écouté et reconnu, rendre le monde meilleur).
Que cherchent les nouvelles générations au travail ? Outre la rémunération, l’entreprise est de plus en plus perçue comme un lieu d’épanouissement individuel et un foyer de sens collectif. De fait, plusieurs membres des générations Z et Y se disent prêts à accepter un salaire moindre pourvu que le travail soit porteur de sens. Ils vous diront également qu’il faudrait pouvoir débattre ensemble du sens de leurs tâches. Pour d’autres, il importe de parler de la responsabilité sociale, environnementale, voire morale des entreprises.
À ces considérations s’ajoutent deux autres aspects fondamentaux : l’engagement et la reconnaissance. Des phénomènes comme le bore-out (l’ennui au travail) ou le brown-out (la perte d’énergie éprouvée par un salarié qui juge sans intérêt son activité) guettent de plus en plus les employeurs. Dans ce contexte, l’approche gagnante pour mobiliser les troupes repose entre autres sur ces trois éléments essentiels : mieux reconnaître le travail de ses employés par des renforcements ponctuels, faire preuve de transparence et d’ouverture, et toujours se préoccuper de préserver une ambiance de convivialité.
Alors que la main-d’œuvre manque cruellement dans plusieurs pays d’Occident, une vision plus inclusive s’impose dans les organisations. Il y a un besoin urgent d’accueillir davantage les femmes, les immigrants, les handicapés, les Autochtones, les personnes assistées sociales, les étudiants et les travailleurs étrangers ainsi que les retraités sur le marché du travail. Il faut maintenir des conditions favorables pour l’emploi, avec des droits protégés, des libertés garanties, des accompagnements adaptés. Microcosme de la société, l’entreprise doit battre en brèche le jeunisme, l’âgisme, le racisme et tous les « ismes » qui freinent son évolution.
La 10e édition de mon ouvrage Le choc des générations, une histoire à partager, un dialogue à construire (Château d’encre, 2020) tente d’apporter un éclairage sur ces questions. À la suite de la crise sanitaire sans précédent du printemps 2020, nous avons peut-être une occasion inestimable de renverser le Je dominant en faveur du Nous inclusif, en construisant une société qui prône la bienveillance entre les générations.
Pour en savoir davantage, je vous invite à lire la nouvelle édition du Choc des générations.
